0 Papier
Patientenakten und interne Standardabläufe werden digital geführt. Papierfreiheit bedeutet nicht, dass jeder Schritt automatisch läuft.
Fallstudie aus Stephans Praxis
Im laufenden Betrieb entwickelt. Unter echten Bedingungen erprobt.
Diese Fallstudie zeigt, wie Physio links der Isar in München Patientenaufnahme, Terminvergabe und Verwaltung organisiert. Sie beschreibt konkrete Abläufe und ordnet die Kennzahlen der Praxis ein.
Praxis und Ausgangslage
Eine volle Praxis sollte nicht dauerhaft am Inhaber hängen.
Die Praxis arbeitet mit Kassenzulassung, einem angestellten Team und den üblichen Sonderfällen des Alltags: Rezeptfragen, Ausfälle, kurzfristige Änderungen, Dokumentation, Lohnabrechnung und parallele Behandlungen.
Die Praxis wurde 2021 von zwei Inhabern gegründet, die damals noch keine Mitarbeiter hatten. Trotzdem war sie von Anfang an so organisiert, als würde sie einmal größer werden: Patienten konnten vom ersten Tag an online buchen, verschieben und absagen, und eine Rezeption gab es nie. Andere Wege, über die man die Praxis hätte finden können, gab es zu Beginn nicht, weder Flyer noch Empfehlungen von Ärzten oder Patienten aus früheren Praxen. Der Kalender war drei Wochen nach der Eröffnung schon weitgehend voll. Von Anfang an konnten Patienten die Praxis direkt über die Online-Terminbuchung finden.
Seitdem ist das Team auf sechs angestellte Therapeutinnen und Therapeuten gewachsen. Die Praxis wird weiterhin ohne eine klassische Rezeption oder Bürokraft betrieben. Die Abläufe wurden dabei weiterentwickelt, das Grundprinzip ist geblieben: Standardfälle verlässlich bearbeiten, Verwaltungsaufwand gering halten und Entscheidungen im Team klar zuordnen.
0 PapierAkten und interne Abläufe vollständig digital
ohne Rezeptiondigitale Aufnahme und gesteuerte Terminvergabe
ca. 3–4 Std./Monattypischer interner Aufwand für laufende Buchhaltung inkl. Lohn bei sechs Angestellten
seit 07/2022kein freiwilliger Abgang aus dem angestellten Team · Stand September 2026
Extern überprüfbarer Praxisbezug: Die Fallstudie bezieht sich auf Physio links der Isar, Lindwurmstraße 195 in München. Die Praxis und ihre Online-Terminvergabe sind öffentlich auffindbar. Stephan führt sie als Mitinhaber; K&M Praxisberatung ist ein davon getrenntes Unternehmen von Stephan und Moritz.
Zur Praxiswebsite ↗Vereinfachter Patientenweg
Die Entlastung entsteht zwischen den einzelnen Schritten.
Der folgende Ablauf zeigt einen typischen Standardfall. Sonderfälle behalten einen menschlichen Weg, werden aber nicht zum Maßstab für jeden Termin.
- 01
Auswahl
Patient wählt einen verständlichen Buchungsgrund.
- 02
Steuerung
Qualifikation, Kontingent und Verfügbarkeit führen zum passenden Termin.
- 03
Aufnahme
Organisatorische Angaben und Unterlagen werden vorab erfasst.
- 04
Behandlung
Dokumentation folgt einer einheitlichen digitalen Logik.
- 05
Abschluss
Abrechnung und wiederkehrende Verwaltungswege greifen auf dieselbe Datenbasis zu.
Abläufe im Vergleich
Weniger Übergaben. Weniger Stellen, an denen Arbeit liegen bleibt.
| Vorgang | Typischer Ablauf mit Rückfragen | Strukturierter Ablauf |
|---|---|---|
| Terminwunsch | Telefon, Rückruf, Einzelfallentscheidung und manuelle Zuordnung. | Verständliche Buchungsgründe, passende Verfügbarkeiten und definierte Ausnahmen. |
| Patientenaufnahme | Angaben am Behandlungstag, fehlende Unterlagen und Rückfragen an der Tür. | Informationen werden vor dem ersten Termin digital eingeholt und geprüft. |
| Dokumentation | Individuelle Ablagen und mündliches Wissen darüber, wo etwas zu finden ist. | Einheitliche Aktenlogik mit festem Ort für Standardinformationen. |
| Sonderfall | Jede Abweichung landet automatisch beim Inhaber. | Klare Regel: Was entscheidet das Team, wann wird eskaliert? |
| Buchhaltung | Belege sammeln, suchen, nachfordern und mehrfach übertragen. | Wiederkehrende Vorbereitungsschritte sind standardisiert und kontrollierbar. |
Die Tabelle veranschaulicht vereinfachte Abläufe. Sie ist kein gemessener Vorher-nachher-Vergleich und enthält keine Patientendaten. Entscheidend ist jeweils, welche Arbeitsschritte, Rückfragen und Übergaben sich verändern.
Die Woche eines Inhabers
So viel Zeit braucht die Praxis tatsächlich von ihren Inhabern.
Beide Inhaber behandeln selbst nur noch wenige Stunden pro Woche und erledigen die gesamte Verwaltung ohne Bürokraft. Die folgenden Werte sind keine Schätzung für eine Musterpraxis, sondern die tatsächliche Woche eines der beiden Inhaber.
| Aufgabe | Zeit pro Woche |
|---|---|
| Patientenkalender, einschließlich kleinerer Organisation in den bewusst eingeplanten Lücken | ca. 10 h |
| E-Mails, im Schnitt zwei bis drei am Tag | ca. 1 h |
| Buchhaltung, Lohn und Kassenabrechnung | ca. 1 h |
| Gesamt | ca. 12 h |
Die Verwaltung beider Inhaber im Einzelnen
| Aufgabe | Aufwand |
|---|---|
| Zahlungseingänge und -ausgänge zuordnen | 30 bis 45 Min. pro Woche |
| Lohnabrechnung für alle Angestellten | 20 bis 30 Min. pro Monat |
| Abrechnung mit den Krankenkassen | 1 bis 1,5 h pro Monat |
| Mitarbeitergespräche | zweimal im Jahr, höchstens 30 Min. pro Person |
| Urlaubs- und Dienstplanung | kein regelmäßiger Aufwand |
| Zusammen | ca. 1 bis 1,5 h pro Woche |
Eigene Angaben der Praxis, Stand Oktober 2026. Einmalige Sonderfälle, steuerliche Beratung und Jahresabschluss sind nicht enthalten.
Kennzahlen richtig einordnen
Was die Zahlen beschreiben – und unter welchen Bedingungen.
Ohne klassische Rezeption
Es gibt keinen dauerhaft besetzten Empfang. Standardkontakte werden vermieden oder digital gelöst; für Sonderfälle bleiben definierte Kontaktwege.
Ca. 3–4 Stunden pro Monat
Typischer interner Bearbeitungs- und Kontrollaufwand pro Monat für die laufende Buchhaltung einschließlich Lohnbuchhaltung bei sechs Angestellten. Einmalige Sonderfälle, steuerliche Beratung und Jahresabschluss sind ausgenommen. Der Wert beschreibt den erreichten Aufwand, keine bezifferte Zeitersparnis gegenüber einem Ausgangswert.
Teamstabilität seit Juli 2022
Von Juli 2022 bis zum Stand dieser Fallstudie am 5. September 2026 gab es keinen freiwilligen Abgang aus dem angestellten Team. Organisation ist dabei ein Faktor neben Führung, Arbeitsbedingungen und Vergütung; die Aussage belegt keine einzelne Ursache.
Wirtschaftlichkeit
Buchungsmix, Kapazitäten, Ausfälle, Nacharbeit und Inhaberzeit werden gemeinsam betrachtet.
Übertragbarkeit
Welche Abläufe sich übertragen lassen, hängt von Patientenstruktur, Team, Lage und Leistungsangebot ab. Die Kennzahlen sind Ergebnisse dieser einen Praxis und keine Zusage für andere Betriebe.
Die Bausteine
Fünf Bausteine greifen im Praxisalltag ineinander.
- 01
Patientenaufnahme vor dem ersten Termin
Organisatorische Informationen werden früh erfasst. Dadurch beginnen fehlende Angaben und Unterlagen nicht erst an der Behandlungstür.
- 02
Terminvergabe mit gesteuerten Buchungsgründen
Leistungen und Verfügbarkeiten werden bewusst geöffnet. Buchungsgründe führen Patienten in passende Terminwege und verbessern die Planbarkeit.
- 03
Digitale Akten mit klarer Dokumentationslogik
Die Akte ist Teil eines definierten Ablaufs. Informationen liegen dort, wo das Team sie erwartet.
- 04
Schlanke Buchhaltung und Lohnvorbereitung
Belege, Zahlungen und wiederkehrende Vorbereitungsschritte sind so organisiert, dass die monatliche Bearbeitung kompakt bleibt.
- 05
Verantwortung im Team
Standards und Zuständigkeiten reduzieren Rückfragen. Nicht jede Abweichung wird automatisch zur Inhaberentscheidung.
Die Wirkung prüfen
Eine konkrete Veränderung braucht einen klaren Vergleich.
Bei der Zusammenarbeit wählen wir zum jeweiligen Ablauf passende Beobachtungen oder Kennzahlen. Ausgangszustand, Änderung und Erprobung werden getrennt betrachtet.
Bei der Aufnahme kann das die Zahl fehlender Angaben sein, bei der Terminvergabe die Zahl manueller Korrekturen und bei der Verwaltung der wiederkehrende Bearbeitungsaufwand. Wir berücksichtigen dabei auch Ausnahmen und Rückmeldungen des Teams.
So lässt sich beurteilen, ob die Veränderung unter den Bedingungen deiner Praxis funktioniert. Zusätzliche Einsparungen oder Umsatzsteigerungen werden aus dieser Fallstudie nicht pauschal abgeleitet.
Grenzen der Übertragbarkeit
Eine Fallstudie liefert Prinzipien, keinen Fertigbausatz.
Patientenstruktur, Lage, Teamgröße, Qualifikationen, Öffnungszeiten und persönliche Ziele unterscheiden sich. Eine neurologisch geprägte Praxis braucht andere Kontaktwege als eine stark orthopädische Praxis. Eine Neugründung hat andere Spielräume als ein Betrieb mit historisch gewachsenen Abläufen.
Deshalb kopieren wir das Setup dieser Praxis nicht blind. Es dient als erprobter Werkzeugkasten, aus dem die zur Ausgangslage passenden Bausteine ausgewählt werden.
Häufige Fragen
Was die Fallstudie belegt – und was nicht.
Sind diese Ergebnisse garantiert?
Nein. Sie zeigen, was unter den Bedingungen von Stephans Praxis erreicht wurde. Andere Praxen haben andere Voraussetzungen und deshalb andere Ergebnisse.
Kann jede Praxis ohne klassische Rezeption arbeiten?
Nicht in derselben Form. Das Modell muss zu Patientenstruktur, Team, Standort und Leistungsangebot passen. Häufig lässt sich der Rezeptionsaufwand aber deutlich reduzieren und besser organisieren.
Warum ist Stephans Praxis relevant für die Beratung?
Weil Empfehlungen unter realen Bedingungen getestet wurden: mit Patienten, Mitarbeitenden, Abrechnung, Ausfällen und laufendem Tagesgeschäft.
Dein nächster Schritt
Welche dieser Abläufe passen zu deiner Praxis?
Im kostenlosen Praxis-Check sortieren wir, welche Abläufe heute unnötig Energie binden, und gewinnen eine erste Einschätzung, welche Themen sich genauer anzusehen lohnen.
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